内蒙古大学教务处电教中心招聘工作人员启事
十二月 13th, 2012 by admin
内蒙古大学教务处电教中心招聘工作人员启事
根据学校建设与发展的需要，我校教务处电教中心拟向全社会公开招聘3名视频拍摄与制作工作人员，招聘条件、岗位要求和待遇及相关事宜如下。
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[社会学]社会学（社会管理方向）专业
十二月 13th, 2012 by admin
社会学（社会管理方向）专业
一、专业介绍
在我国改革开放以来，为适应经济和社会发展的需要，社会学学科得到了党和国家的高度重视，在邓小平同志的亲自关怀下，在费孝通先生的亲自主持下，社会学学科得到快速的恢复和发展。社会学作为一门学科在北京大学、清华大学、南京大学、复旦大学、中国人民大学等全国知名学府陆续建立起来，形成了学士、硕士、博士和博士后的人才培养体系。随着经济、社会和文化等各项事业的繁荣发展，各种社会问题相应地出现，这种局面为社会学学科的建设与发展提供了发挥作用的极佳环境，也为社会学方面的专门人才能够更大地施展才华创造了很好的条件。
第二届“全国高校数学文化课程建设研讨会”会议纪要
十二月 12th, 2012 by admin
由教育部高等学校文化素质教育指导委员会、南开大学数学科学学院、高等教育出版社共同主办的第二届“全国高校数学文化课程建设研讨会”于2011年7月14日至15日在天津南开大学举行。本次会议的主题是“加强交流，提高数学文化课程的教学质量”。来自北京大学、清华大学、复旦大学、中国科技大学、浙江大学、南京大学、上海交通大学、哈尔滨工业大学等150多所高校的300余位教师、学者参加了会议，其中有7位“国家级教学名师奖”获得者：南开大学顾沛教授，东北师范大学史宁中教授，北京航空航天大学李尚志教授，广州大学曹广福教授，山东大学刘建亚教授，南昌大学朱传喜教授，合肥工业大学朱士信教授。
开幕式由南开大学教务处处长沈亚平主持。教育部高等学校文化素质教育指导委员会主任委员杨叔子院士，中国科学院数学与系统科学研究院严加安院士，东北师范大学史宁中校长，高等教育出版社高等理工事业部李艳馥副总经理，南开大学龚克校长、原校长侯自新教授，数学科学学院顾沛教授在主席台就座。龚克校长在致辞中阐述了文理交融的重要性，及以此为特色的数学文化课程的重要性，并对参会代表表示欢迎。研讨会主办三方的代表杨叔子院士、李艳馥副总经理和顾沛教授也先后致辞。
如何建立成功的战略规划系统
十二月 12th, 2012 by admin
越来越开放的经济环境与全球化的浪潮，使得中国的企业还没有走出国门就已经与世界的列强展开了竞争。而一些经过了20多年国内历练的企业则面临着如何持续发展，进一步做大做强的问题。
随着外部环境不断急剧的变化，特别是中国日益融入全球竞争的浪潮，企业靠直觉实现对外部环境的把握越来越难，靠直觉战略持续获得成功也越来越成为一件不可能的事。此外，随着公司规模扩大，管理层次增加，运营的复杂程度加大，公司不可能像过去一样靠老总一个人或几个人的思维就能取得持续的胜利。
公司经营需要战略驱动，否则它将是无序、混乱的，最终也是无法持续经营的。勿庸置疑，在多变的、日趋激烈的竞争环境中，没有战略管理所带来的过失风险、错误代价是越来越大的，甚至将导致企业倒闭。而研究表明，拥有明确的战略并有效实施的企业比那些缺乏战略的企业更具有竞争力，更能盈利，更能获得持续的成功。
优秀的战略管理与战略规划能力至少能够让公司：清晰产业的发展方向与竞争对手的状况，自己的优劣势，做到知已知彼；为未来的发展指明方向，统一思想与步调，提供经营管理指导，使企业经营实现有序进行；避免经营风险，减少决策失误、资源投入浪费等；凝聚人心，鼓舞士气。
成功的战略管理是公司得以持续发展的基本要素，而建立高效运转的战略规划系统是成功战略管理的基本前提。
那么，一个优秀的战略规划系统到底包含哪些元素呢？笔者认为主要有以下几方面，
第一，建立战略的思维
第二，建立强有力的战略规划组织与流程
第三，为战略规划配备精干的团队
第四，实施有效的战略绩效管理
具有强大执行力的战略规划系统应该是按照下图所示的框架系统运转的，该框架包含了上述四个方面的内容。
一、建立战略思维
作为企业的经营者，始终要考虑的一个问题是，企业如何实现持续性发展，如何为股东创造更大的价值？从战略角度而言，其实就是一个战略思维的问题。我们常说，思路决定出路；出路决定活路。由此可见拥有正确的战略思维是何等的重要。
战略规划来源于战略思维，战略思维是最高的管理智慧。没有战略思维就没有成功的战略规划。战略思维解决的是如何将公司各个部分的决策和行动编织成一个统一、协和的整体。韦尔奇之所以能成功领导通用电气公司持续成长，经久不衰，关键就在于其卓越的战略思维。
建立卓越的战略思维，其实就是围绕着战略是什么这一核心问题进行思考。战略，简单地说，是指组织为谋求长远生存与发展所做出的具有全局性、方向性、长期性的资源统筹规划与行动的系统安排。战略的主要内容包括：确定组织使命、描绘发展愿景、制订中长期发展目标、选择战略路径与行动策略、优化配置组织的关键资源、统筹推动组织开展战略行动等。更进一步地，战略实际上是需要企业回答三个基本的问题：一是你想往哪去，也即确定企业准备在哪里竞争，例如什么领域，在什么样的市场；二是你如何到达那个地方，也即确定企业要如何参与竞争；三是有时确定了在哪里竞争，也确定了如何竞争时，还要选择适当的时机，也即确定何时参与竞争。因此，建立战略思维也就是在认清战略思考的基本特点后，不断围绕着这三个基本问题进行前瞻性思考，并在此基础上，充分考虑战略环境的变化，结合自身拥有的资源与核心能力并建立起相应的分析、研究机制，并能够作出迅速的战略性行动。
建立战略思维，很大程度是企业最高领导层的任务。对企业的持续发展进行战略性的思考是企业领导者的天然职责，也是其开展企业经营管理的首要任务。
二、建立战略规划组织与流程制度
在企业中，公司的领导层要建立战略思维，同时必须建立强有力的战略规划组织与战略规划业务流程，通过组织与流程来基本保障公司战略规划的成功开展。
1、建立战略规划组织
对规模已经发展到在行业中具有相当竞争实力和市场地位的公司来说，建立自己强有力的战略规划组织系统是必要的。这个组织并不一定是指每个公司都要设立专门的战略规划部门，而是指公司要有战略规划的组织机能。一个强有力的战略规划组织体系应该包括三个层级的关系，最高层级是公司的领导层，第二层级是负责战略规划的职能管理部门层，第三层则是战略规划的配合部门层。该三个层次的职责如图二所示。
2、制定严整的战略规划业务流程和制度
成功的战略规划系统都会遵守科学的业务流程，而要有效地开展战略规划工作，还必须为此制定严整的业务流程、制度。
制定战略规划业务流程是让整个公司的战略规划工作能够有一个顺畅的运转渠道，从而使之程序化、科学化。业务流程化后，从公司的最高领导者到基层管理人员每个职能部门、个人将很清楚各自在整个流程中所担任的角色。
对具体的战略规划来说，必须抓住两个关键的业务流程，一是战略规划方案审批流程，二是战略规划的时间流程。
战略规划的业务流程
战略规划审批流程是指为战略规划的开展制定一个符合科学决策的从战略的提出到审批的工作程序，基本的流程如图三所示。
战略规划开展的时间流程
战略规划工作的开展必须根据企业经营的规律或特点在时间上有所把握。例如你不可能一个年度的经营管理工作已经开始了，然后再开始进行战略规划的拟订工作。也就是说，战略规划应该与经营管理活动在时间上实现有效对接。
三、为战略规划配备精干团队
即使有再好的组织，并制定了非常完善的战略规划业务流程与制度，没有为此配备精干的战略规划人才，所有的工作等于零。
如果由素质不高，不具备战略规划能力的人来担任战略规划的制订与管理工作，结果将是或者无法完成公司交付的任务，或者提交的就是低水平的战略规划报告，根本不可能成为公司未来发展的真正指导文件。
为战略规划配备精干团队，必须做到以下几方面的要求：
第一，是要求公司的最高领导层，特别是公司董事长、首席执行官或总经理对战略规划充分重视，并作为这一团队的成员亲自领导战略规划工作，为战略规划提供必备的各种资源支持。
第二，选拔合格的战略规划专业人员，战略规划是一项带有全局性、前瞻性，对公司影响重大的工作，必须配备具有高水准的专业人才，必须德、能兼备，通晓企业运营的各方面知识，对战略环境的变化具有高度的敏感性。可以说，战略规划人员是整个公司战略规划工作中起着的中枢组织的作用，位置极为特殊。对战略规划人员的要求是：
1、良好的职业精神表现为高度的工作责任感与敬业态度，善于学习与团队合作，具备高度的创新思维，具有创新的激情。
2、宽广的经营管理知识战略规划人员必须是一个万金油，对企业经营管理以及经济等各方面的知识都必须具备相应的水平，企业管理方面的知识包括财务、人力资源、市场营销、业务流程整合甚至是生产制造、研发管理等，而经济方面则同样包含宏观经济、行业中观、微观经济等都必须具备良好的认知水平。
3、具备专业的战略规划工作技能战略规划是一项高度专业化的管理职能，作为具体组织制订战略规划这一重要工作的人员必须拥有专业的战略规划技能，懂得运用战略规划的各种有效工具。
合格的战略规划人员，必须具有高度的战略敏感性，也就是对竞争环境变化要有充分的掌握，并且能够及时地应对变化提出相应的措施、建议。战略的敏感性来自良好的职业精神，来自于对各种知识的掌握，来自于拥有专业的判断能力。只有达到上述三个要求，才可能成为一个合格乃至优秀的战略规划人员。而每一个企业在招聘、选拔战略规划人员时，也应该根据上述标准进行。
四、战略规划的绩效管理
战略规划绩效管理，有广义和狭义层面之分。狭义层的战略规划绩效管理是指对战略规划的组织、方案制订、流程制度建设等工作水平、质量的考评。广义的战略规划绩效管理还包括了对战略实施结果的考评，最终归结为是否增加了股东价值这一企业经营管理的终极目标上。
这里我们主要谈的是狭义层面的战略规划绩效管理。战略规划绩效管理的关键内容有以下几方面：
l 根据公司发展需要及董事会的要求，制订、提交高质量的战略发展报告；
l 定期向公司的经营管理层提供战略性的竞争分析报告，帮助公司提高战略管理水平；
l 公司战略规划体系，包括战略规划组织、流程、制度的建立；
l 培养公司战略性管理人才，为其它部门输送高素质的管理人员。
1、提交高质量的战略发展报告
战略规划人员的最基本职能是根据公司的发展需要，拟订基于正确的竞争环境判断，符合公司情况的未来发展战略规划方案报告。
如何对战略规划发展方案的质量进行考评？必须记住考评的依据不是报告形式的美观、整齐，而是方案内容的质量、水平。当然，战略发展方案涉及的是公司未来的方向，以及需要在未来进行大量的资源投入，最终的决定权在于公司的董事会、股东，因此，对战略规划方案的考评应该是以公司董事会、股东是否认可、通过该方案报告为准。
2、提交竞争战略分析报告
战略规划部门一般承担着公司最高领导层决策参谋的作用，为公司决策层提供到位是竞争战略分析是战略规划部门的当然职责，也是对他们进行绩效考核的一个重要内容。
对竞争战略分析报告的考核可以分为定期与不定期两种，定期报告可以是年度的，也可以是半年，甚至是季度的，一般情况下以半年期为好。不定期的竞争战略分析报告主要指临时的，以战略性项目为基础的竞争分析报告。例如公司决定进入某一产品市场，那么战略规划部门必须组织相关力量该产品市场的竞争战略分析，并提交准确的分析报告供决策者使用。
3、建立战略规划体系
建立战略规划体系是战略规划绩效管理的一个长期性工作。建立战略规划体系是为了保证公司更加有效地实施战略管理。
战略规划体系的工作主要包括建立全公司的战略规划组织体系，建立战略规划的业务流程与制度，建立战略规划的人才梯队三个关键内容。
4、培养战略规划人才
战略规划的绩效管理，必须将战略规划的人才培养纳入考核的范围。如果说提交战略规划方案、开展竞争战略分析是战略规划部门日常性的工作，那么建立战略规划体系，进行战略规划人才的培养则是着眼于长远的基础性工作。
战略规划的人才具有特殊性，其特殊性就在于要求他们必须能够站在更高的角度，以全局性的观点来审视企业中的各项问题，并找出相应的解决方案。一般来说，战略规划人员通常都是素质较高的全面性人才，可以适应较宽范围的工作，因此，除了为战略规划体系培养战略规划人才外，还必须为其它部门输送人才，这也是战略规划绩效管理的一个重要部分。
建立动态的企业人才链管理系统
十二月 12th, 2012 by admin
一、人才库概念的缺陷
绝大多数企业都认识到人才的重要性，都采用了不同的策略去获取、使用、培训和保留人才。其中非常主流的一种理念和做法就是建立企业人才库(还有很多方法，如建立人才森林等，因与本文关联不大，故不予叙述)。
企业建立人才库这种做法的主要观点是人才获取后可以储存，企业可以根据未来的发展需求，提前获取可以比现有人才更高级的人才，或预先引进一部分暂时还不能直接派上用场的人才作为储备，当需要使用时可以直接提取。
企业人才库建设看重的是具体的人，不是人身上的能力和品质，是一种相对静态的概念，不强调个体之间的联动和有机关系，仅被看作类似于储备物，不从发展角度来看待人才的成长，是一个相对偏向于存量使用的概念。
我们认为，这种做法和观念已经越来越不适应现代企业快速发展的要求，需要有一种全新的观念和做法，综合国内外的一些研究成果及我们的实际经验，我们提出企业人才链的概念，以期能够有所创新。
二、企业人才链管理概念的创新
1．企业人才链的基本内涵。人才链，并不是一个新词，近期在报刊和网络使用的频率颇高，但仔细分析就会发现，人们在使用人才链这个概念时，时常指的是社会人才链和行业人才链，而没有任何一篇论文或书籍提出企业人才链的概念。
行业人才链通常指某个行业内从行业起点到终点需要有哪些人才，沿着行业上下游关系这条单线链不断列举。例如，在一篇手机人才链正在形成的文章中指出，手机增值服务、手机营销、手机研发、手机售后服务等领域的人才需求量均较大，除了需求一向强劲的研发人员外，彩信设计师、手机增值服务员、手机维修师等，成了人才市场中的新亮点。这里的人才链指的就是行业人才链，它由一个大的行业中分工与合作非常密切的一些工种人才组成。
本文提出的新概念企业人才链，指的是，在单个企业中，在组织运作过程中密不可分的不同种类和不同等级的人才组成的链条和网络。各岗位人才作为这个链条和网络中的重要一份，都与其他人才紧密联系，相互依存，相互联动，而且每个个体具有成长性，是一个动态发展的概念，联动的概念，增量的概念。因此，这是与企业人才库的本质区别，也是对企业人才库概念的极大提升。
从人才库到人才链的过程中，还有一个过渡阶段，我们称之为人才数据库，其通过一定的数据管理功能将企业的人才进行分类管理。但是缺乏联动和动态发展的观点，因此，是一个过渡阶段或者说是一种过渡工具。
2．企业人才链的若干特征。企业人才链最主要的特征是整体的立体结构性和个体的动态发展性。整体的立体结构性特征用岗位间的360度联动来表现，个体的动态发展性在岗位联动中获得机会，整体联动和个体发展形成了企业的动态人才链结构。当然，除了这两个特征之外，人才数量的动态平衡以及数据管理也是重要的特点。
(1)整体的立体结构性特征。企业人才链整体上通过横向和纵向两个维度，相互交叉形成立体结构特征。
①横向结构分析。在横向结构方面，要保持合理和相对平衡的状态，要有管理重点。如报社在运作过程中，人才链横向包括主业务流程中的采访人才、编辑人才、广告人才、发行人才，又包括管理支持流程中的管理人才和后勤支持人才等。所有这些人才构成一个密不可分、相互联动的横向人才链(见图1)。
一个报社的横向人才链，无论那个环节出现薄弱现象，都会对报社整体运作产生或大或小的影响，但对报社而言，采编人才和经营管理人才链无疑是最关键的，做好采编人才链和经营管理人才链的管理是最重要的。
②纵向结构分析。在纵向结构方面，同类人才中要进行等级链条构建，并进行合理搭配。如编辑中，从初级到高级的维度可以分为助理、普通、资深及首席等层次。企业在发展的不同阶段，以及不同部门的理想状态下的人才等级链结构具有不同的特点，以下是五种典型的类型(见图2)。
云梯形的人才链等级结构：指各个等级的人才基本上呈等比分布，例如小作坊。
金字塔形人才链等级结构：指各等级人数从低到高呈递减分布，这是最常见的分布形式，例如制造业。
倒金字塔形人才链等级结构：与金字塔形正好相反，这在一些智力密集型的研究机构、咨询公司和实力超强的大学可以见到。同样是大学，有的实力超群的世界一流大学呈现倒金字塔形的人才链等级结构，而大部分实力一般的高校的人才链等级结构呈现出金字塔形结构。
橄榄形人才链等级结构：人才的高、中、低分布呈现出橄榄形分布，换一种表达方式，是一种正态分布结构。媒体采编队伍通常呈现这种状况。
哑铃形人才链等级结构：初级、高级人才居多而中级人才较少的分布。哑铃形结构比较少见，一些企业在构建理想人才链等级结构时，理想的结构是金字塔形，但某一阶段可能呈现出哑铃形或其它结构；有时哑铃形结构出现在某些畸形的政府机构；有时某个企业在构建橄榄形人才链结构过程中，由于中级人才没有成长起来，暂时处于哑铃形过渡阶段。但也不排除哑铃形结构是某些企业或部门的理想结构。
不同企业或部门，理想的人才链等级结构可以不同，没有一个适合所有行业、企业或部门的唯一最优的人才等级链结构，只要能够有效支持组织的战略发展就是适合的。在构建理想人才链等级结构时，可以用上述等级结构模型对现有的人才链状态进行诊断，找出差距，从而制定科学有效的人才补充、配置和培训开发计划。
(2)个体的动态发展性特征。就个体而言，人才链不是静态的，而是在一个时段内呈现出动态发展的特征。从初级中级高级的配置不断发生变动，也可以沿着横向结构进行变动。
对个体而言，组织的职业生涯规划就是对每个个体在人才链的立体结构中规划相应的路线，个人的职业生涯规划也是需要在人才链中找对自己的路线，并尽可能与组织的规划契合。这就需要组织对人才链的构建和管理具有非常详细而规范的方法和工具。
(3)人才数量的动态平衡特征。人才链不仅有结构性的特征，而且有数量特征。企业要合理确定自己的人才链中各个时期各种人才的动态数量，满足动态供给需求，保证企业正常运作。这需要企业进行合理的人力资源规划。
(4)数据管理的系统科学特征。人才链不仅需要搭建合理的结构，还需要科学系统的数据库来对人员进行管理，充分利用数据库的强大分析功能，保证立体性结构设置的合理，充分利用数据库的信息查询和调用功能，保证人才动态发展的可行性和及时性。因此，真正完整的人才
链必须要包括数据库的后台支持。